Zukunftsforschung ist keine Prophezeiung. Das klingt nach einer Selbstverständlichkeit, ist es aber nicht — denn kaum etwas hält sich hartnäckiger als die Erwartung, dass jemand, der sich professionell mit der Zukunft beschäftigt, doch bitte sagen soll, wie sie wird. Tut sie nicht. Kann sie nicht. Will sie eigentlich auch gar nicht.
Was Zukunftsforschung stattdessen macht, ist methodisch interessanter: Sie fragt nicht „Was wird sein?“, sondern „Was könnte sein — und warum?“
Die Zukunft existiert nicht. Noch nicht.
Das ist keine philosophische Spitzfindigkeit, sondern der Ausgangspunkt der ganzen Disziplin. Weil die Zukunft nicht existiert, lässt sie sich auch nicht erforschen — zumindest nicht im naturwissenschaftlichen Sinne. Was existiert, sind Tendenzen, schwache Signale, Treiber und Brüche. Und die lassen sich sehr wohl systematisch beobachten, analysieren und zu Szenarien verdichten.
Szenario ist dabei das Schlüsselwort. Nicht Prognose, nicht Vorhersage — Szenario. Ein Szenario beschreibt eine mögliche, in sich konsistente Zukunft. Mehrere Szenarien beschreiben mehrere solcher Möglichkeiten. Der Wert liegt nicht darin, dass eines davon eintrifft, sondern darin, dass Organisationen und Individuen beginnen, über Zukünfte nachzudenken — im Plural.
Horizon Scanning: Was sich gerade ankündigt
Bevor Szenarien entstehen können, braucht es Rohmaterial. Horizon Scanning ist die Methode, mit der Zukunftsforscher das Umfeld einer Organisation systematisch beobachten — nicht um Trends zu bestätigen, die ohnehin jeder kennt, sondern um schwache Signale zu entdecken: jene leisen Vorboten von Veränderung, die noch nicht mainstream sind, aber es werden könnten.
Das erinnert ein bisschen an guten Journalismus — nur mit einer anderen Zeitachse.
Wozu das Ganze?
Organisationen, die ausschließlich auf Basis der Gegenwart entscheiden, reagieren. Organisationen, die Zukunftsforschung ernstnehmen, gestalten — zumindest öfter. Das ist kein Versprechen, sondern eine Wahrscheinlichkeit. Wer drei plausible Zukünfte durchgespielt hat, ist besser aufgestellt als wer von einer ausgeht und recht behalten will.
Ich betreibe Zukunftsforschung seit Jahren — zunächst implizit, seit meinem Masterstudium an der Freien Universität Berlin auch explizit. Was mich daran hält: nicht die Gewissheit, sondern die Qualität der Fragen. Gute Zukunftsfragen sind wichtiger als vorschnelle Antworten. Das ist ein Satz, den ich so oft sage, dass er langsam zu meinem Persönlichkeitsmerkmal wird.
Wer sich für Zukunftsforschung als Praxis interessiert — für Workshops, Beratung oder Keynotes — findet mehr auf konradfux.com.
Futures research is not prophecy. That sounds obvious — but it isn’t, because hardly anything persists more stubbornly than the expectation that someone who professionally deals with the future should just tell us how it turns out. It won’t. It can’t. And frankly, it doesn’t want to.
What futures research does instead is methodologically more interesting: it doesn’t ask „What will be?“ but „What could be — and why?“
The future doesn’t exist. Not yet.
This is not a philosophical quibble — it’s the starting point of the entire discipline. Because the future doesn’t exist, it can’t be researched in any natural-scientific sense. What does exist are tendencies, weak signals, drivers and disruptions. And those can be systematically observed, analysed and condensed into scenarios.
Scenario is the key word here. Not forecast, not prediction — scenario. A scenario describes a possible, internally consistent future. Multiple scenarios describe multiple such possibilities. The value lies not in one of them coming true, but in organisations and individuals beginning to think about futures — in the plural.
Horizon Scanning: What’s announcing itself
Before scenarios can emerge, you need raw material. Horizon Scanning is the method futures researchers use to systematically observe an organisation’s environment — not to confirm trends everyone already knows, but to detect weak signals: those quiet harbingers of change that aren’t mainstream yet, but could be.
It’s a bit like good journalism — just with a different timeline.
What’s the point?
Organisations that decide solely on the basis of the present react. Organisations that take futures research seriously shape — at least more often. That’s not a promise, it’s a probability. Anyone who has played through three plausible futures is better positioned than someone banking on one and hoping to be proved right.
I’ve been doing futures research for years — initially implicitly, and since my MA at Freie Universität Berlin, explicitly. What keeps me here: not certainty, but the quality of the questions. Good futures questions matter more than premature answers. I say that so often it’s becoming a personality trait.
For futures research in practice — workshops, consulting or keynotes — visit konradfux.com.